中国员工与外国员工

　　中方由CEO、副总亲自带队，现场指挥，所有计划和想法一旦统一都能够迅速实施。在每次启动时，中方CEO基本住在现场，现场经理及技术人员甚至连续几天晚上不睡觉一个月不回家，当炉内渣融化堵塞前置炉时，中方副总更是亲自拿着氧枪现场排堵，领导带队的共同努力下使得问题一个个得到解决。中方现场员工大多都是多面手，特别是现场操作人员都是多功能化。在某个区域出现问题时，周围几个区域的操作人员迅速聚集，过来一起解决。

　　设计建设阶段，外方总会提出很多新的方案，但是由于成本和实现的复杂程度，与中方产生各种意见分歧，最后的结果往往是多方妥协，在设备选型上的妥协，为后来工厂启动后外围设备的不稳定埋下了隐患。幸运的是在核心设备，直接还原炉上都很谨慎。在砌筑耐材阶段，加拿大工程师、日本耐材供应商常常是半夜还在炉内观察、测量，确保砌筑的精确。加拿大人对耐材的砌筑几乎到了吹毛求疵的程度，绝不放过每一个细节，虽然最后还没有完全达到他的要求，但基于外方在澳洲的经验，相对于澳洲的炉子，中国项目有了很大的提高。后来多次反复启动，多次炉内切割作业，耐材依然坚挺。

　　项目运营阶段，外方更加强调理论化，数字化。在计算理论的指导下来运营工厂，不断的通过计算优化调节控制来实现。中方更加注重工厂的运营稳定性，就是常说的稳定顺行。外方人员喜欢通过计算软件来了解工厂状态，不停操作，每个班次的人操作方式、操作风格均有差异，这点中方高层也敏锐的察觉到了。当外方撤出后，中方操作上做出了调整，将操作流程化、参数化，首先让工艺流程在较低产量条件下稳定，然后逐步优化，往上提升，这种方法非常实用，在工厂刚开始阶段无疑更加有效。

　　对比中外员工，不难发现外方人员则更多体现的是专业化、专人做专事，每个人都有自己的想法和理论，力求将每件事情做到精益求精。而中方员工更加体现的是实用化，在大方向确定的情况下，将结果落实到生产实践中去，尽快实现稳定顺行。而这些都是新技术开发时间所必需的。 

　　HIsmelt在力拓集团内部是一个相对较小的部门，当集团战略调整，市场压力加上中外公司的文化和价值观差异，HIsmelt自然首选成了集团总部剥离的目标对象。外方人员撤出项目后，中方聚焦了整个集团公司之力，在实践经验的支撑下，将工厂运行操作得更加出色。 

　　综上所述，地域的不同、大公司与小公司的比较、时代的变迁和中外文化的差异对HIsmelt技术发展的影响，其本质是生产力与生产关系这对矛盾的调和问题，不能说谁比谁更好，再深入往下写就到了主义，社会发展阶段等等，对于创新来说，没有谁比谁好，只有适合与否。生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力，当外方这种成熟的生产关系作用于初期HIsmelt生产力的时候，不能释放出HIsmelt技术的先进生产力，反而将其束缚，二者是相斥的，分离则是最佳的选择。而HIsmelt技术作为新技术决定了其只能在中型或小企业的生产关系下成长，全公司生产资料集聚对其开发和发展，这才是新生产力需要的土壤。 

　　历史上有很多这样的例子：当柯达数码相机的发明人让将第一台原型交给高层时，得到的回答是“That’s cute but don’t tell anyone about it”，最后公司被数码相机颠覆；诺基亚发明智能手机，苹果发展并最终将手机革命。大企业产业链的完整性，决定了其很难将生产资料、物力、人力集中到新产品的发展中，大企业在整个全球行业的生态系统中起到的作用是利用强大的产业链和布局，对生产力、生产资料的进行全球化配置。  

　　新技术在成长壮大到一定程度后，再由国际化大型企业进行战略性兼并，并全球化布局整合运营，即用更先进的生产关系来配置资源，这是最合理的创新路径。当前的互联网科技企业就是如此，小型公司不断涌现新的idea，承担发展的风险，到一定阶段后，Google，亚马逊，阿里等巨擎对技术进行整合并迭代，然后全球化布局，将产品服务升级后的成果分享给全世界。

文章摘自：轧钢之家